(Por Analía Tarasiewicz*) Una gerente de una empresa muy reconocida llegó a consulta con insomnio, ansiedad y una incapacidad cada vez mayor para desconectarse del trabajo. Lo que más la angustiaba era no entender por qué se sentía así. «En mi empresa nos cuidan muchísimo», repetía con una sonrisa que ya no lograba ocultar el agotamiento.
Y, en parte, era cierto. La empresa ofrecía aplicaciones de mindfulness, semanas del bienestar, días libres y hasta un servicio de asistencia psicológica. Sin embargo, los equipos trabajaban con menos personal del necesario, el liderazgo enviaba mensajes los domingos esperando respuestas inmediatas en medio de una implementación de inteligencia artificial mal planificada y casi nadie se animaba a utilizar esos beneficios porque hacerlo seguía siendo visto como un signo de debilidad. Quienes participaban de esas actividades volvían para encontrarse con el doble de trabajo acumulado. Lo que más la hacía sufrir no era el cansancio, sino la culpa por sentir que no podía responder a las exigencias y la incapacidad de reconocer que estaba inmersa en una cultura que estaba a punto de explotar.
Ese es un ejemplo de lo que hoy se conoce como wellwashing.
El wellwashing —que podría traducirse como «lavado de cara del bienestar» o «bienestar cosmético»— describe a las organizaciones que comunican y promueven el bienestar laboral y la salud mental mientras mantienen intactas las condiciones que generan estrés, agotamiento y malestar. Al igual que ocurre con el greenwashing, donde algunas empresas hablan de sustentabilidad sin modificar realmente sus prácticas, el wellwashing expone la distancia entre el discurso y la realidad. No se trata solo de un problema de comunicación: es una forma de invisibilizar las verdaderas causas del malestar laboral.
La evidencia científica viene advirtiéndolo desde hace tiempo. William Fleming, investigador del Wellbeing Research Centre de la Universidad de Oxford, analizó las respuestas de más de 46.000 trabajadores pertenecientes a 233 organizaciones del Reino Unido. Sus hallazgos cuestionan la idea de que los programas individuales de bienestar, por sí solos, sean suficientes para mejorar la salud de las personas. Cuando el problema está en el diseño del trabajo, las intervenciones individuales tienen un impacto limitado.
Y eso no es solo una cuestión humana. También es una cuestión de negocio. Gallup estima que el estrés laboral le cuesta a la economía mundial cerca de 8,9 billones de dólares al año, aproximadamente el 9% del PBI global.
El mayor riesgo del wellwashing no es ofrecer beneficios. Meditar, hacer ejercicio o contar con espacios de apoyo siempre suma. El problema aparece cuando esos recursos funcionan como una coartada para evitar revisar las condiciones reales de trabajo. El mensaje implícito termina siendo: «Te dimos herramientas para gestionar el estrés; si seguís mal, el problema sos vos». El wellwashing privatiza un problema que en realidad es sistémico. Desvía la atención de procesos mal diseñados, liderazgos disfuncionales y culturas organizacionales dañinas para transformar ese malestar en una supuesta incapacidad individual.
Las consecuencias son mucho más profundas de lo que suelen mostrar las campañas internas de bienestar.
La primera es la erosión de la identidad profesional. La persona empieza a dudar de sus propias capacidades. Se pregunta por qué antes podía afrontar determinadas exigencias y ahora todo parece desbordarla. En lugar de cuestionar un sistema de trabajo insostenible, concluye que el problema está en ella. Esa pérdida de autoeficacia suele derivar en sobreesfuerzo, presentismo extremo y un camino acelerado hacia el burnout.
La segunda consecuencia es la ruptura del contrato psicológico. Cuando los colaboradores descubren que la «Semana del Bienestar» convive con jornadas interminables, liderazgos tóxicos o metas inalcanzables, la confianza se deteriora. Aparece el cinismo organizacional: disminuye el compromiso, aumenta el distanciamiento emocional y el vínculo con la empresa se vuelve puramente transaccional. Ya no hay compromiso genuino, sino un simulacro sostenido por ambas partes.
La tercera es la parálisis cognitiva. Un cerebro sometido de forma sostenida al estrés y a una cultura organizacional contradictoria funciona en modo supervivencia. Los niveles elevados de cortisol afectan la corteza prefrontal, dificultando el pensamiento estratégico, la creatividad, el aprendizaje, la colaboración y la toma de decisiones. Una organización atravesada por el wellwashing también pierde capacidad para innovar y adoptar nuevas tecnologías con criterio porque las personas ya no cuentan con el ancho de banda mental necesario para aprender, experimentar y transformar.
Este fenómeno se relaciona con el concepto de dolor laboral, desarrollado en el libro Cuando el trabajo duele. No describe empleados frágiles, sino culturas organizacionales que lesionan la salud emocional, la identidad profesional y el vínculo con el trabajo, muchas veces potenciadas por las propias historias y vulnerabilidades de cada persona. Cuando ese malestar intenta compensarse únicamente con beneficios de fachada, el bienestar termina convirtiéndose en una sofisticada fábrica de culpa. Las personas dejan de cuestionar el sistema y comienzan a cuestionarse a sí mismas. Deloitte, por ejemplo, identificó que una parte importante de los colaboradores evita utilizar los beneficios de salud mental por miedo a ser percibida como débil o por el costo laboral que supone hacerlo.
La irrupción de la inteligencia artificial vuelve esta conversación todavía más urgente. Microsoft y LinkedIn revelaron que el 68% de los líderes considera que el ritmo del cambio digital ya supera la capacidad humana de adaptación. El desafío dejó de ser exclusivamente tecnológico. Hace tiempo que es, sobre todo, humano.
La inteligencia artificial puede optimizar procesos, pero no puede construir confianza ni reparar una cultura organizacional deteriorada. Boston Consulting Group mostró que las implementaciones de IA tienen muchas menos probabilidades de éxito cuando se desarrollan sobre culturas desgastadas. Además, la IA potencia capacidades, pero no reemplaza el criterio, el juicio ni el pensamiento crítico. Un cerebro agotado aprende menos, resiste más el cambio y dispone de menos recursos para incorporar nuevas formas de trabajo. Por eso, la verdadera ventaja competitiva no será únicamente incorporar inteligencia artificial, sino crear organizaciones donde la inteligencia humana y la inteligencia artificial evolucionen de manera integrada.
Eso exige desarrollar un Human + Tech Mindset®, una manera de comprender el trabajo en la que liderazgo, salud mental, productividad, cultura organizacional e inteligencia artificial dejan de pensarse como conversaciones separadas y pasan a entenderse como partes de un mismo sistema. En un contexto de transformación permanente, el verdadero desafío no es solo incorporar nuevas tecnologías, sino rediseñar las organizaciones para que las personas también puedan evolucionar con ellas.
Tal vez la pregunta ya no sea qué nuevo programa de bienestar incorporar, sino qué aspectos de la forma de trabajar la organización sigue resistiéndose a cambiar y continúan generando el malestar que después intenta compensar con beneficios.
El wellwashing no es el problema de fondo. Es la señal más visible de que el paradigma con el que muchas organizaciones entienden el bienestar laboral ya no alcanza para responder a los desafíos del trabajo que viene.
Analía Tarasiewicz es psicóloga del trabajo (UBA), autora de Cuando el trabajo duele, investigadora y divulgadora sobre salud mental, liderazgo y transformación del trabajo. Es creadora del marco conceptual Human + Tech Mindset®, que integra salud mental, cultura organizacional, liderazgo e inteligencia artificial para acompañar la transformación de las organizaciones frente a los nuevos desafíos del mundo laboral.
